El reto del desarrollo humano como responsabilidad individual

El Desarrollo de las naciones tiene relación directa con la capacidad de sus habitantes en hallar y poner en práctica estrategias orientadas a convertir en realidad las potencialidades de quienes pueden, con sus conocimientos y habilidades, transformar la sociedad en términos de mejoramiento de la calidad de vida.

Sin embargo, el origen del desarrollo no fluye de afuera hacia adentro, no basta con diseñar programas y asignar recursos, es preciso contar con el compromiso de quienes han sido llamados a construir las nuevas realidades sociales, académicas y científicas.
La historia de la humanidad está llena de ejemplos que nos ilustran sobre la capacidad que tiene el ser humano de convertir la potencialidad en realidad y ser referentes para las comunidades donde impactan sus acciones. Por su parte las organizaciones, en las últimas décadas, han comprendido la importancia que tienen las personas para el logro de los objetivos, han descubierto que no se contrata solo la mano de obra sino todo el contexto personal de quien ejecuta las tareas. Seguir leyendo

Carlos Manuel Sánchez, Profesor de ISEAD, publica nuevo libro

Carlos Manuel SánchezCarlos Manuel Sánchez, publica su nuevo libro, Decir es Decidir ¿Cómo pueden las organizaciones conectar (de verdad) con sus públicos de interés, a través de las palabras-alma?.

Esta obra es, sobre todo, una llamada a, en estos tiempos de incertidumbres, reflexionar sobre la existencia de sentidos superiores capaces de articular intereses particulares y, derivado de ello, una metodología que permita, a través de un concepto nuevo, el de palabras-alma, encontrar los campos comunes de significación entre la organización y sus públicos, lo cuales, a su vez, permitan establecer estrategias de comunicación, plasmadas en un relato (una relación) aceptado, compartido.

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Carlos Manuel propone modular el mensaje a través de palabras-alma (descriptores profundos de significación) para construir y compartir sentidos y, de la misma forma que se amplifica una onda cuántica, ampliar la conectividad entre las organizaciones y sus públicos, entre el emisor y los interlocutores del mensaje. Seguir leyendo

De la cultura del hacer a la cultura del ser

Cuando hablamos de HACER, en general, estamos refiriéndonos a la capacidad productiva, al producir, a la dimensión técnica de las acciones humanas, su resultado práctico y si nos referimos al OBRAR nos referimos al actuar voluntario de la persona que interioriza el HACER.

El HACER (actividad, quehacer, acción productiva) conduce al tener (cosas, conocimientos, habilidades, medios): pero una cultura del HACER y del TENER debe ser traducida en una cultura del OBRAR, o sea, del trabajo que busca realizar a la persona y que la hace trascender. Y de ahí se pasa a una cultura del SER que integra el HACER y el TENER en el OBRAR y el SER.

CULTURA DEL HACER

  • El que hace se puede quedar en lo que hace y nada más. No se trata de un juego de palabras para llamar la atención sino de una dura realidad que se constata cada día.
  • Hacer es fácil y no requiere necesariamente un empeño espiritual.
  • Basta con moverse en las diferentes variaciones de la actividad humana para encontrar gente que hace constantemente, incluso con ayuda de la técnica.
  • Esto no implica una valoración negativa de las personas que hacen o que llaman a ese hacer, trabajo.
  • El hacer es lo que hacen las máquinas y la persona rutinizada, sujeta a un trabajo que no le permite crecer dentro de sí.

Palabras que identifican el hacer Tener, estar, sentir, poseer, dinero, éxito, hablar, consumo, ruido, imagen, poder, posición, gastar, moda, capital, dominar, placer, técnica, recursos materiales, gastar. Seguir leyendo

El líder y sus decisiones

En primer lugar, resulta útil acudir a una imagen aportada por la náutica: En toda embarcación, sin importar el tamaño de la misma, existe la denominada línea de flotación. Ella establece una diferencia entre lo crítico y lo que no lo es. Una rotura por debajo de la línea de flotación equivale a una emergencia. En cambio, si acontece por encima de la misma, puede ser solucionada con cierta tranquilidad.

La imagen es un interesante recurso para pensar una primera división entre decisiones estratégicas y operativas. Las primeras, las inferiores a la línea de flotación, son patrimonio exclusivo del líder y las segundas pueden ser delegadas en otros.

Como ejemplo de decisiones estratégicas pueden ser identificadas todas aquellas que involucren un alto impacto en la organización, a mediano y largo plazo. Las operativas refieren sí a la salud del negocio, pero pueden ser llevadas a cabo por gerentes o responsables de área que acrediten idoneidad en el tema en cuestión. Así las cosas, el líder que sea capaz de delegar en personas claves la mayor parte de estas elecciones tendrá un importante tramo del camino recorrido; y su tranquilidad comenzará a crecer paulatinamente una vez que experimente los resultados positivos de las mismas. Seguir leyendo

La necesidad del Plan B

jose_baja 20Artículo de José Luis Matarranz, Profesor de ISEAD Business School

El hecho es la actual situación que vive la economía mundial y muchas de nuestras empresas; sus consecuencias y su resolución límite son producto de no disponer en el momento de la crisis de un Plan B, o un plan alternativo que pueda reorientar y corregir las fallas que se estén produciendo.

Un Plan B siempre debe estar en la mente del directivo, no como una solución límite sino como otra alternativa capaz de solucionar y enfocar nuevamente el problema, por que, aunque no se lo reconozcamos a nuestros colaboradores, cuando algo es susceptible de ir mal, seguro que irá peor.

No creo que pensar que cuando una cosa puede ir mal, seguro que irá peor, sea un pensamiento del que los directivos y personas de empresa debamos huir. Seguir leyendo

François Michelin: lecciones de un maestro

urcelayArtículo de Jaime Urcelay, Profesor de ISEAD

Leyendo por casualidad las páginas de “Motor” de El Mundo, supe, apenas hace unos días, del fallecimiento del empresario francés François Michelin, quien dirigió la empresa que lleva su apellido entre 1955 y 1999.

Según aparecía en la información de prensa, su antigua empresa se ha referido a él en una nota como un “visionario y humanista” que “encarnó los valores de la identidad” de Michelin. “Bajo su dirección, afirma, Michelin tuvo un desarrollo sin precedentes, impulsado por su pasión por la innovación y su exigencia de rigor al servicio de la calidad”. El actual presidente de la corporación, Jean-Dominique Senard, rendía también homenaje a este “hombre de excepción unánimemente respetado por sus valores, sus convicciones y su visión”.

Resumiendo brevísimamente la biografía de este empresario sencillo y austero -nada convencional-, en la noticia podía leerse que François Michelin fue educado en la casa de sus abuelos, tras el precoz fallecimiento de sus padres. En 1951 entró en el grupo familiar de forma anónima como simple obrero y durante cuatro años pasó por diversos puestos, antes de convertirse en 1955 en cogerente. Cuatro años más tarde, se convirtió en patrón único y bajo su dirección Michelin desarrolló el neumático radial, lo que le permitió convertirse en líder mundial del sector. Seguir leyendo

Trabajo en equipo para la motivación laboral

En la siguiente investigación se hablará de la importancia que se tiene de contar con un equipo de trabajo el cual esto influirá como una motivación laboral sin ser un incentivo.

El poder trabajar en un ambiente sano, respetuoso y guiado por un buen líder es una motivación que todo trabajador necesita ya que se requiere tener un ritmo de trabajo intenso auto dirigido hacia los objetivos determinados, tener la capacidad de desarrollar, poder consolidar y dirigir al equipo de trabajo brindándoles la responsabilidad necesaria, así como una comunicación eficaz para que puedan expresar sus ideas, sus emociones y la mejor forma de poder trabajar, hay que reconocer el esfuerzo que hacen todos los miembros de la organización ya que en muchas empresas ven a los colaboradores como una máquina y no como el humano que requiere la comprensión y apoyo, sin tomar en cuenta las necesidades de las personas. Seguir leyendo